時(shí)下，物流一詞頻繁見諸于報(bào)端，幾乎成為了“利潤(rùn)源泉”的代名詞。隨著中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步對(duì)外開放以及wto的加入，中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)融為一體的趨勢(shì)已成必然。在中國(guó)，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果使生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)都進(jìn)入一個(gè)微利時(shí)代，產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)也變得非常透明。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在不僅在技術(shù)、人才上展開，同時(shí)也在物流和供應(yīng)鏈方面展開。因?yàn)楝F(xiàn)代物流作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中一個(gè)新興的服務(wù)部門，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天已經(jīng)成為“第三利潤(rùn)源泉”，是企業(yè)降低成本取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要渠道。然而，由于歷史原因和企業(yè)自身體制的制約，很多企業(yè)實(shí)施或改造物流管理卻心有余而力不足。 

企業(yè)物流實(shí)施中的 問(wèn)題及根源 

首先，由于國(guó)內(nèi)現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展起步較晚，觀念、技術(shù)都相對(duì)落后，企業(yè)“大而全”、“小而全”的思想影響還很嚴(yán)重，這導(dǎo)致了企業(yè)專業(yè)化程度低，對(duì)企業(yè)物流管理認(rèn)識(shí)程度差，使流通費(fèi)用占生產(chǎn)成本的比例居高不下。現(xiàn)代物流通過(guò)合理調(diào)配人、財(cái)、物等各類資源，幫助企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)，從而達(dá)到開源節(jié)流、增加效益的目的。而我國(guó)許多企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)都放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，對(duì)物流管理比較粗放。不少地區(qū)和主管部門也未能足夠認(rèn)識(shí)到物流管理對(duì)市場(chǎng)流通、經(jīng)濟(jì)繁榮所起的重要作用，導(dǎo)致物流管理在我國(guó)明顯滯后于銷售管理，給企業(yè)在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)不利影響。 

其次，物流改革力度不夠?qū)е赂母锊粡氐�。很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)在改革創(chuàng)新中畏首畏尾，生怕觸動(dòng)了當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。因?yàn)榈胤街行∑髽I(yè)由于實(shí)力比較弱，而且與政府、客戶有著各種各樣的繁雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，實(shí)行物流改造勢(shì)必激化某些存在的矛盾。企業(yè)不愿進(jìn)行物流改造是怕改造非但達(dá)不到既定目標(biāo)，相反卻使企業(yè)發(fā)展因此而受挫。這些原因使得中小企業(yè)物流改造無(wú)法進(jìn)行下去。 

第三，不少專業(yè)物流企業(yè)提供的服務(wù)尚不能滿足企業(yè)日益增長(zhǎng)的物流需求，也無(wú)足夠能力服務(wù)于中國(guó)企業(yè)。目前，我國(guó)的第三方物流市場(chǎng)，還很少有物流企業(yè)能為生產(chǎn)企業(yè)提供全方位的物流服務(wù)。國(guó)內(nèi)專業(yè)化的第三方物流企業(yè)主要是一些原來(lái)的國(guó)家大型倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸企業(yè)和中外合資、獨(dú)資企業(yè)。除少數(shù)企業(yè)以外，大多數(shù)物流企業(yè)技術(shù)裝備和管理手段仍比較落后，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)不健全，大大影響了物流服務(wù)的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。大多數(shù)企業(yè)還只是被動(dòng)地按照用戶的指令和要求，從事單一功能的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和配送，很少能提供物流策劃、組織及進(jìn)行供應(yīng)鏈的全過(guò)程管理，物流增值少。更重要的是，企業(yè)缺乏通曉現(xiàn)代物流運(yùn)作和物流管理的復(fù)合型專業(yè)人才，員工素質(zhì)不高，服務(wù)意識(shí)不足，缺少市場(chǎng)開拓的主動(dòng)權(quán)。 

第四，物流熱起來(lái)以后，很多企業(yè)又形成了盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，受傳統(tǒng)的“大而全、小而全”的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式的影響，企業(yè)都紛紛建立了相對(duì)完整獨(dú)立的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸和銷售系統(tǒng)，又增加了大量的重復(fù)建設(shè)成本。 

企業(yè)正確實(shí)施 物流管理的途徑 

談到實(shí)施物流管理的正確策略，眾多企業(yè)方法不一，但成績(jī)卻是公認(rèn)的。如海爾集團(tuán)從其國(guó)際化戰(zhàn)略出發(fā)，以企業(yè)資源管理理論為指導(dǎo)，實(shí)施物流重組，使物流能力成為海爾的重要核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而寶 潔、西門子等跨國(guó)公司則選擇我國(guó)一些專業(yè)物流公司為其代理物流。從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)看，傳統(tǒng)企業(yè)如惠爾浦公司解決物流管理問(wèn)題的辦法是委托給第三方物流企業(yè)。電子商務(wù)企業(yè)如亞馬遜（amazon）公司則力求使物流體系保證其實(shí)現(xiàn)服務(wù)承諾。亞馬遜公司作為典型的網(wǎng)絡(luò)公司，在創(chuàng)業(yè)初期并沒有自己的物質(zhì)基礎(chǔ)，因此在倉(cāng)儲(chǔ)、配送上一直借用第三方力量。隨著業(yè)務(wù)拓展和公司實(shí)力的增強(qiáng)，亞馬遜開始自建自己的實(shí)體支持基礎(chǔ)設(shè)施，例如大型倉(cāng)儲(chǔ)中心。但在“門到門”的配送上，亞馬遜從始至終都堅(jiān)持外包出去，因?yàn)椤伴T到門”的配送是一項(xiàng)極其繁雜，需要逐漸覆蓋蔓延的業(yè)務(wù)。亞馬遜在這上面自力更生是不劃算的。不管是自營(yíng)物流還是外包物流，其界限并非嚴(yán)格，而多數(shù)情況下企業(yè)物流配送是兩種策略的結(jié)合。對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不論作何選擇，都面臨著對(duì)現(xiàn)有物流系統(tǒng)的整合提升或重組改造。